Hoy, el engagement de los empleados, en lo que respecta a los agentes del contact center, se ha convertido en los nuevos espejitos de colores de la experiencia del cliente (CX). En un mercado de talentos tan volátil como el actual, es fundamental centrarse en mejorar la experiencia del agente. Pero la luz que reflejan estos espejitos nos encandila y no nos deja ver otro tema, que también es crucial: el engagement o compromiso de los supervisores. 

Cuando asistí a Customer Contact West Nashville 2022, me di cuenta de esta cuestión observando y hablando con otras personas. 

Los desafíos de CX a los que se enfrentan las organizaciones hoy –las altas expectativas de los clientes y de los empleados, los cambios en el uso de canales, el trabajo remoto y el rápido surgimiento de nuevas tecnologías– también afectan a los gerentes de atención al cliente. Su rol debe evolucionar a la par de estos cambios. 

Tienen que dominar la gestión del cambio, y utilizar esa habilidad para hacer frente a problemas, tales como la exigencia de los agentes por una mayor flexibilidad –teniendo que gestionar simultáneamente a los trabajadores remotos y al personal in situ–, las competitivas presiones de contratación y retención, y también la necesidad de ser un “unicornio”, es decir, un empleado mítico que sobresale en una variedad casi imposible de habilidades. 

Gestionar en medio del cambio constante 

A muchos agentes les molesta tener que lidiar con los constantes cambios que, al parecer, se han convertido en moneda corriente en materia de experiencia del cliente. Los supervisores del servicio de atención deben establecer expectativas claras con los agentes:  el cambio es parte del trabajo. Asimismo, deben trabajar con Recursos Humanos para integrar la resiliencia a la incorporación y la capacitación. 

Los agentes también exigen flexibilidad, pero ofrecerles esa flexibilidad requiere hacer modificaciones. Y a ellos eso no les gusta. Los gerentes de CX deben explicarles que satisfacer esas demandas implica cambios. Deben ayudarlos, también, a gestionar cualquier cambio que se produzca en su entorno de trabajo, incluidos nuevos procesos y tecnologías. 

Un enfoque que pueden utilizar los supervisores para ayudar a los agentes a aceptar los cambios es asegurarse de que se sientan empoderados y puedan plantear libremente sus preocupaciones o inquietudes.  Pueden invitarlos a aportar soluciones y a probar nuevas ideas. Además de los procesos formales que puedan ocurrírseles para animar a los agentes a dar su opinión, los gerentes de CX también pueden organizar mesas redondas y otros debates en grupo;  e  invitar a los líderes sénior a participar. 

La realidad es que la CX moderna es un deporte de equipo; necesitamos que los agentes asuman un rol más activo en definir el camino correcto y en codiseñar estrategias de engagement de los empleados. Si a los agentes se les pide que trabajen con procesos o herramientas deficientes o sin la capacitación necesaria, los supervisores deberán influenciarlos a resolver esos problemas. 

Apoyar las demandas de flexibilidad de los agentes 

Los agentes insisten en tener mayor flexibilidad, pero cada vez es más difícil proporcionársela. 

El volumen de interacciones está aumentando, muchas interacciones cliente-agente son cada vez más complejas, el talento es más difícil de encontrar y las habilidades que se necesitan hoy hacen que los gerentes ya no puedan contratar empleados poco calificados. 

Analicemos este “simple” ejemplo que me hizo ver un líder de CX con el que hablé:  Cuando los empleados flexibilizan su horario de trabajo y eligen trabajar cuatro horas el sábado, pero su supervisor no trabaja el sábado, ¿a quién recurren?  Una posible solución es contar con un gerente principal y con la posibilidad de reportar a una base de supervisores que trabajen en esos turnos. 

Pero la flexibilidad no tiene que ver solo con las horas de trabajo, sino también con el bienestar y el equilibrio. 

Los supervisores se enfrentan al desafío de proporcionar un entorno que fomente ambas cosas. Un enfoque es proporcionar a sus equipos descansos entre las estresantes interacciones con los clientes. 

También, pueden generar un ambiente de compañerismo a través de actividades conjuntas –ya sea en persona o virtualmente– para que los agentes puedan apoyarse mutuamente, tanto si están en la empresa como si trabajan desde su casa.  Esto también implica adoptar modernos procesos y herramientas de planificación de personal que verdaderamente respeten las necesidades y expectativas de los agentes y del negocio. 

Gestionar a los trabajadores remotos, siendo uno de ellos 

Son varios los supervisores de CX que hoy tienen que resolver problemas que antes no tenían cuando todos estaban en la oficina, además de los problemas de siempre.  Y es mucho pedir que, quienes no están capacitados para liderar equipos remotos, lo hagan. 

Estos supervisores deben tener las habilidades y aptitudes necesarias para ser exitosos cuando trabajan de manera remota.  Asimismo, tienen que asegurarse de que están priorizando las habilidades correctas de sus trabajadores remotos también. 

Los gerentes que dirigen equipos remotos de CX deben sobresalir, ser los mejores, en cuanto a la comunicación y a la gestión del tiempo, por ejemplo. Y sus equipos también deben destacarse en estas habilidades. 

Los supervisores pueden, incluso, ayudar a sus equipos remotos a equilibrar el trabajo con las cuestiones personales específicas cuando estas interfieren en la concreción de una tarea. Por ejemplo, un agente remoto que cuida de sus hijos o de sus padres podría ser interrumpido con más frecuencia durante el día cuando trabaja virtualmente que cuando trabaja en el contact center. 

A menudo, los gerentes y agentes que se agotan más rápido son los que intentan estar en el trabajo, de manera remota, y cuidar de la familia, todo al mismo tiempo.  “No se puede criar a un hijo y estar trabajando al mismo tiempo: eso es sinónimo de fracaso siempre. Los agentes y supervisores que trabajan desde su casa tienen un estrés que los que trabajan en la oficina no tienen”, afirma un líder de CX. 

Seguir manteniendo una cultura de equipo, así como colaboración, puede ser especialmente difícil para los supervisores que son nuevos en la modalidad remota.  Algunos agentes acostumbrados a trabajar en el contact center pueden sentir que han perdido cierta identidad, y es su jefe quien tendrá que ayudarlos a superar esa sensación:  “Ya no soy parte del equipo de Jacksonville.  Soy un empleado ‘nacional'”. Con una fuerza de trabajo distribuida, se pierden los sencillos, aunque poderosos, momentos de engagement (“¡Pastel de cumpleaños en la sala de personal!”) y la socialización natural entre compañeros (“¿Comemos algo y revisamos este nuevo proceso?”). 

En esta situación, los gerentes de CX pueden ayudar a los empleados a establecer nuevas identidades explicándoles cómo insertarse en el nuevo modelo organizacional. Y pueden utilizar las actividades virtuales en equipo para reforzar los vínculos. 

No todo es color de rosa cuando se es un unicornio 

A medida que los gerentes de CX van ampliando sus funciones, se ven en la necesidad de ser buenos como agentes y buenos como coaches, capacitadores y gestores. También, se espera de ellos que tengan las habilidades necesarias para ser buenos gerentes de operaciones, analistas de datos y empleadores. Y quizá es mucho pedir de quienes pueden haber sido promovidos a líderes principalmente por su propio rendimiento individual: resolver problemas siempre en el primer contacto y alcanzar altos índices de satisfacción del cliente, por ejemplo. 

Pero la mayor parte de su capacitación es en el trabajo, en el momento, y sigue estando centrada en los procesos técnicos que dominan el trabajo del agente. La necesidad de capacitación se ha acelerado y ha ido más allá de la posibilidad de capacitación de muchas organizaciones y del curriculum estándar. 

“Estamos pidiéndoles a los gerentes de atención que sean consejeros guía y coaches de vida, y que se ocupen, además, del mismo volumen de llamadas”, señala un líder de CX. 

El desafío está en que serán pocos los supervisores de CX que se destaquen en las dispares y múltiples responsabilidades que se les asignan hoy, ni siquiera aquellos que tengan una gran capacitación. El mejor coach no es la mejor persona operativa, no es el mejor empleador, ni el mejor “consejero guía”. 

“¿Estamos ocupándonos de lo relevante y descuidando lo importante al tratar de exprimir más a la misma persona?”, se pregunta otro ejecutivo de CX. 

Hasta que los líderes de CX puedan añadir personal de supervisión y capacitación, los gerentes de atención podrán aprovechar sus fortalezas y colaborar con sus compañeros para ayudar en otras áreas. 

Ser líderes 

La carga que llevan los supervisores de atención al enfrentar esta multiplicidad de problemas todos los días es verdaderamente agobiante. Como industria, debemos encontrar formas de aliviar el estrés que provoca esta situación. Los gerentes de CX son el eje del contact center, ya que garantizan la calidad de la experiencia del cliente protegiendo y asistiendo a los agentes. Si no se los apoya, es probable que se agoten y se vayan; y la experiencia del cliente se verá afectada. 

Las técnicas y tecnologías de la gestión del engagement de la fuerza de trabajo son un buen punto de partida.  El coaching y la capacitación con tecnologías de inteligencia artificial pueden ayudar. 

Y contratar a más supervisores –que es lo que el 70% de los líderes de CX planean hacer  en el próximo año o dos– es esencial. Los beneficios de negocio que usted podrá obtener en retener a sus empleados y en mejorar la experiencia del cliente bien valen la inversión que implica mantener comprometidos a los supervisores de CX.