A medida que las empresas plasman en realidad sus iniciativas tecnológicas de CX, el foco en el cliente debe pasar a ser un elemento esencial en su cultura. Muchas empresas se encuentran en una disyuntiva: dar impulso a su obsesión por el cliente y, a su vez, mantener al personal comprometido para que antepongan siempre la experiencia del cliente en su trabajo diario.

Hace poco tuve la oportunidad de hablar con una colega líder en CX, Annette Franz, sobre la importancia de adoptar un enfoque integral que comience por crear una buena experiencia para los empleados.

El liderazgo juega un rol preponderante no sólo para la visión que la empresa tiene de sí misma, sino también para fomentar un entorno que se enfoque en el cliente. Si bien es importante aumentar las ventas y la rentabilidad, cómo y quién contribuye a que la empresa alcance tal objetivo es lo que marca la diferencia. ¿Qué pueden hacer los líderes para fomentar un entorno que se centre más en las personas?  

Annette Franz: A continuación, detallo los tres principios que los líderes deben aplicar y observar en pos de una cultura y un entorno de trabajo que se centre en las personas.

  1. Primero y principal, que todo el equipo ejecutivo esté en la misma sintonía. Es preciso que todos tengan la misma visión a la hora de crear un entorno centrado en las personas. Caso contrario, no funcionará. Y en este punto, no hay excepciones. Los líderes son los que definen los cambios y los comportamientos que desean ver reflejados en su organización. Si no están alineados; es decir, si no avanzan en fila india, envían un mensaje erróneo a los empleados.
  2. Una vez que todos están comprometidos y empujan en una misma dirección, entra en juego el otro principio: el liderazgo al servicio de los demás; es decir, anteponer siempre las necesidades de los empleados a las propias. Eso significa que los líderes deben salir de sus oficinas y hablar con los empleados para conocerlos e interiorizarse de lo que necesitan.
  3. El tercer principio es el liderazgo verdaderamente humano. Este principio va un paso más allá que el anterior: lo pone en práctica y sobre él sienta las bases para tratar a los empleados como si fueran de la familia. Y esto significa cuidarlos, no simplemente verlos como un engranaje de su éxito personal o el de su empresa.

Debemos recalcar esta idea: los líderes son los que definen los cambios y los comportamientos que desean ver reflejados en su organización. Si aplican estos tres principios, estarán en la senda correcta.

Para crear una cultura, se necesita mucho más que contratar a las personas correctas e ir al happy hour de los viernes. ¿Cómo definir la cultura?

Franz: Me gusta definirla como los valores centrales más el comportamiento. Los valores centrales son la base de la cultura. Una vez identificados, hay que dar el próximo paso y definir los comportamientos que los ejemplifiquen. Esto indica claramente a los empleados lo que está bien y lo que está mal. Si su empresa estableció esos valores hace años, pero nunca se tomó el tiempo de definir los comportamientos acordes a ellos, nunca es tarde para hacerlo. Y, si su empresa estableció esos valores hace años, pero no hacen mención del cliente ni del enfoque centrado en el cliente, podría ser el momento de modificarlos.

¿Qué comportamientos deberían promover las empresas para reforzar los valores en los empleados?

Franz: Es muy importante reforzar los valores. Si bien comunicar y delinear los comportamientos es crucial, reforzarlos los convierte en realidad. La forma más fácil de hacerlo es contratando, despidiendo y ascendiendo a los empleados en función de sus valores. Además de eso, los indicadores de desempeño, las recompensas y el reconocimiento también deberían alinearse con los valores esenciales.

Los empleados a menudo detectan un problema, pero caen en el síndrome “no es mi trabajo”, por lo que no actúan o esperan que otro recoja el guante. ¿Qué pueden hacer las empresas para que, a través del compromiso, los empleados sean más proactivos y ayuden a resolver o resuelvan los problemas?

Franz: Lo primero que hay que hacer para lograr que los empleados resuelvan un problema es que vean claramente cuál es el problema. Luego, debe explicarles por qué constituye un problema, qué repercusión tiene en el negocio, qué otros factores entran en juego y por qué deberían involucrarse en su resolución. En otras palabras, es esencial aclarar y comprender.

Ya enfaticé demasiado que los líderes deben predicar con el ejemplo, pero cuando los vemos trabajar con otros en la resolución de un problema —en distintos departamentos o unidades de negocio—, nos damos cuenta de lo importante y lo maravilloso que es trabajar en conjunto y ayudar a los demás.   Haga que los empleados participen asiduamente en reuniones de brainstorming y de resolución de problemas porque los ayuda a crear ideas nuevas, a cuestionar todo, a colaborar y a trabajar junto a los demás en una misma dirección. Luego, refuerce siempre este tipo de comportamiento. Dé reconocimiento a aquellos que han ayudado a otros, a quienes han trabajado en equipo para resolver un problema que quizá no era de su incumbencia.

Para vincular esta pregunta con el tema de la cultura y los valores esenciales, ciertamente creo que si se definen y se comunican los valores, es mucho más fácil que los empleados estén dispuestos a colaborar.

¿Se trata de un problema de falta de empoderamiento? ¿Qué puede hacer la empresa para solucionarlo?

Franz: Si los empleados no se sienten empoderados, es porque no lo están. Por eso los líderes deben garantizar que el personal tenga las herramientas, las habilidades, los recursos y el conocimiento para actuar y hacer lo que se espera de ellos. Y luego el empoderamiento debe ser claro y explícito. En otras palabras, los empleados deben oír/saber que están facultados para hacer lo que es correcto. Una vez más, los valores centrales guiarán sus acciones.

Los líderes enseñan, capacitan, dan sus opiniones sobre un tema en particular, depositan su confianza en los empleados y los dejan hacer su trabajo.

Una última reflexión sobre el empoderamiento: Los gerentes no deben controlar de manera excesiva. Si lo hacen, es señal de que los empleados no están empoderados. Por empoderamiento, se entiende dar las herramientas, las orientaciones y el apoyo necesarios y, luego, dejar que los empleados hagan lo suyo. El control excesivo se opone al empoderamiento.

Más allá de los números

De mi conversación con Annette, algo quedó muy claro: Se trata de las personas, del factor humano. Y comienza con los líderes de la empresa. Ya sea para empoderar y hacer que los clientes utilicen los servicios de la empresa o para empoderar y hacer que los empleados hagan todo lo posible para ayudar a los clientes, los líderes deben mirar más allá de los números y brindar su apoyo, capacitación y aliento. Para que la cultura corporativa propenda a la obsesión por el cliente, en primer lugar las empresas deben obsesionarse por empoderar a sus empleados.

Entonces, diseñe la experiencia del empleado para potenciar la experiencia del cliente, e involucre a los líderes en ese diseño.