Sono due gli asset principali delle aziende: i clienti e i dipendenti. Senza dipendenti, non c’è nessuno che crei i prodotti e i servizi. Senza clienti, non c’è nessuno che acquisti i prodotti e i servizi. Tuttavia, nella maggior parte delle realtà entrambe queste figure decisive vengono escluse dai ragionamenti economici.

Ecco che, mentre le aziende si dedicano alla misurazione del logorio dei dipendenti o del tasso di acquisizione dei clienti, raramente fanno lo stesso per il valore che essi rappresentano, tenendo inoltre conto che la loro fidelizzazione dipende dall’esperienza vissuta.

Una ricerca mostra che, mentre l’80% della maggior parte delle aziende ritiene di fornire ottime esperienze a clienti e dipendenti, solo il 20% di questi concorda con tale affermazione. Quali sono i motivi di tale distanza di vedute? Spesso le aziende non misurano adeguatamente le esperienze offerte e solo quando si mettono nei panni di clienti e dipendenti si rendono conto che c’è del lavoro da fare.

Quando i responsabili della Customer Experience (CX) progettano le esperienze con empatia – ascoltando, comprendendo l’intento e prevedendo i risultati, e offrendo l’azione migliore dal punto di vista del cliente/dipendente – e imparano costantemente da esse, a fare un salto di qualità non sono solo le esperienze, ma anche i risultati commerciali. E sono questi i casi che registrano un successo capace di durare nel tempo.

Il report di Genesys, “Il business case per l’empatia”, rivela che, mentre le organizzazioni orientano cultura e operazioni verso l’empatia – dando vita a quelle esperienze che clienti e dipendenti desiderano – esistono ancora importanti gap da colmare.

Lo studio, basato sui risultati di interviste a più di 450 leader aziendali a livello globale, ha rilevato che la maggior parte delle organizzazioni si trova ancora agli inizi di un percorso che porta al centro l’empatia. La maggior parte di loro sono infatti nelle fasi di “interazione” e “coinvolgimento”, in cui l’ascolto dei clienti è selettivo, la loro comprensione è limitata da processi manuali e le azioni sono nella maggior parte dei casi isolate e reattive.

Nessuna ha raggiunto l’apice dell’“empatia”, in cui ascolta sistematicamente e in modo olistico i clienti; utilizza l’automazione per chiarire la comprensione del cliente; intraprende azioni proattive, predittive e prescrittive; si serve dell’intelligenza artificiale (AI) per imparare e migliorare continuamente.

Queste realtà considerano ogni fase dell’interazione come un passaggio a sé senza orchestrare un’esperienza completa, dall’inizio alla fine.

La ricerca ha evidenziato cinque gap in termini di empatia che frenano quel passaggio da “interazione” a “coinvolgimento” a “empatia” per arrivare a offrire una Customer Experience end-to-end ben orchestrata. Il che richiede un utilizzo avanzato dell’intelligenza artificiale (AI) che vada oltre l’automazione delle attività ripetitive.

 

1. Il gap di identità del cliente: I tuoi clienti non dovrebbero essere un mistero. Eppure quasi la metà degli intervistati ha spiegato che, durante le interazioni vocali e digitali in tempo reale, bot e agenti di contact center chiedono informazioni sull’identità di ciascun interlocutore. Spesso i clienti sono quindi costretti a fornire informazioni di autenticazione che potrebbero essere ottenute automaticamente. Devono invece ripetere i passi già compiuti, aumentando la durata dell’interazione e, quindi, la propria frustrazione.

Azione: Le organizzazioni stanno affrontando con successo questo problema ascoltando le interazioni dei clienti e acquisendo i dati sugli eventi svolti su tutti i punti di contatto. Una volta raccolti, i dati vengono combinati con l’intelligenza artificiale per raggruppare e collegare identificatori quali cookie e handle dei social, nonché dati all’interno dei sistemi propri o di partner terzi.

I responsabili della CX si affidano a queste informazioni per costruire profili dei clienti più olistici in tempo reale. Quindi si assicurano che i dati, così estesi, siano prontamente disponibili per il personale e i bot che si trovano a contatto diretto con i clienti per portare avanti le fasi successive dell’interazione.

2. Il gap di personalizzazione: Molte aziende non possiedono quella profondità di comprensione necessaria a una vera personalizzazione della CX. Ad esempio, solo un terzo dei dirigenti bancari intervistati per il report Genesys ha dichiarato che i rispettivi agenti hanno accesso alle attività di interazione svolte di recente dai clienti, nonché all’intento appreso dai bot web, dai bot IVR vocali e/o dalle applicazioni self-service digitali, che insieme permetterebbero l’offerta di esperienze altamente contestualizzate e personalizzate.

Azione: Le aziende possono disporre delle attività correnti per prevedere l’intento dei clienti e personalizzare le interazioni. Ad esempio, sapere che un cliente ha un ordine in sospeso, ha cercato i prezzi sul sito web o ha risposto a determinati messaggi vocali nell’interazione con l’IVR. Un altro approccio prevede l’utilizzo dell’intelligenza artificiale per ottenere informazioni e prevedere la propensione all’acquisto. In questo modo gli agenti e i bot possono orientare i clienti verso la migliore azione successiva.

3. Il gap di intelligenza: La maggior parte delle aziende non ha ancora sfruttato tutto il potenziale delle tecnologie di intelligenza artificiale per ascoltare, comprendere, prevedere e apprendere in ogni fase del customer journey. Appena un terzo delle aziende intervistate utilizza l’AI per ottenere informazioni più avanzate, come il sentiment dei clienti. La maggior parte sta quindi perdendo l’opportunità non solo di agire e reagire appena serve, ma anche di accedere a informazioni più approfondite che permettono una pianificazione strategica della CX a lungo termine.

Azione: Applica l’intelligenza artificiale sui canali, i punti di contatto e le interazioni per sfruttare al massimo i dati sugli eventi dei clienti e aumentare la comprensione di intento, preferenze e sentiment. Quindi utilizza in tempo reale queste informazioni per agire e migliorare le interazioni self-service e assistite dagli agenti, facendo crescere l’esperienza complessiva.

Grazie all’analisi matematica, le organizzazioni possono valutare l’esperienza end-to-end dal punto di vista dei clienti, orientando i cambiamenti adeguati a creare una pianificazione strategica a lungo termine incentrata sul cliente. Nel contempo possono far evolvere le Customer ed Employee Experience.

4. Il gap della misurazione: Molti dei parametri usati per per misurare la CX sono degli indicatori tardivi. Circa il 40% dei dirigenti con cui abbiamo parlato afferma di esaminare i risultati di sondaggi e focus group solo “di tanto in tanto”. Le aziende devono invece monitorare, misurare e applicare correttivi appena serve. Il 73% dei dirigenti intervistati afferma di avere difficoltà a quantificare il valore di business generato dal miglioramento di elementi specifici della CX.

Azione: Utilizza l’intelligenza artificiale per valutare la VoC (voice of the customer) e il feedback dei dipendenti, i dati relativi agli eventi e alle intenzioni nonché le interazioni per stabilire le priorità e risolvere i problemi in tempo reale. Dovresti inoltre creare un ciclo di feedback continuo e condividere le informazioni con tutta l’organizzazione, anziché limitarti a controllare periodicamente la VoC. Quando si tratta di quantificare il valore aziendale della CX, parti dalle piccole cose. Ad esempio, scegli un journey da migliorare e poi misura il cambiamento che genere l’efficacia incentrata sul cliente. Determina in che modo le modifiche apportate producono risultati migliori.

5. Il gap nella gestione del cambiamento: Le iniziative in grado di migliorare la CX spesso si fermano o non raggiungono il pieno potenziale mancando di adozione, collaborazione interfunzionale o pianificazione. Inoltre, la cultura aziendale e le strategie di gestione potrebbero involontariamente impedire i cambiamenti.

Azione: Adotta una strategia dall’alto verso il basso e dal basso verso l’alto che allinei gli obiettivi aziendali con quelli di carriera e di crescita dei dipendenti, indipendentemente dal ruolo da essi ricoperto. Tutto ciò che fanno deve essere focalizzato sui clienti e sulle loro esperienze. Ripensa i programmi di misurazione, ricompensa e riconoscimento per incoraggiare e sostenere l’adozione e l’utilizzo di nuovi strumenti e processi.

Considera cambiamenti culturali, organizzativi e gestionali che incoraggino i dipendenti a superare la mentalità del “abbiamo sempre fatto così” e ad adottare modalità operative migliori e innovative.

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